산탄총과 소총 산탄총과 소총식 정보시스템, 둘 중 어느 쪽의 화력이 더 셀까. 자동차업계의 거인 제너럴모터스(GM)를 벤치마크해 보면 그 해답을 쉽게 알 수 있다.
1990년대, GM에게는 공룡기업이라는 꼬리표가 따라다녔다.
'시장의 지배자'라는 의미가 아니라 '덩치만 컸지 별 볼 일 없는 기업'이라는 뜻에서다.
실제로 이 회사는 멸종위기에 몰린 것처럼 보였다. GM의 곤경은 표면적으로는 일본차의 무차별 공세 때문이었다.
당시 미국산 자동차의 위신은 형편없이 실추됐다.
자국민들에게조차 '미국차 = 일본차에 비해 가격은 비싸고 품질은 그저 그렇고 스타일은 아주 촌스런 자동차'로 생각됐던 것. 하지만 보다 근본적인 문제는 GM의 정보시스템 구축 방법론에 있었다. 이 회사는 80년대를 거치면서 정보기술(IT) 도입에 엄청난 돈을 쏟아 부었다.
그 결과 크라이슬러나 포드 같은 자동차 제조업계의 경쟁업체들은 물론 컴퓨터업계의 메이저 기업들과 비교해도 손색이 없을 만큼 최첨단 정보인프라를 갖게 됐다.
그러나 부서별로 앞다퉈 신기술, 신제품을 들여오다 보니 정보시스템의 전체 구조가 지나치게 비대하고 산만해졌다.
예를 들어 90년대 초반 이 회사는 34개 컴퓨터센터에서 무려 100대의 메인프레임을 한꺼번에 돌리고 있었다.
직원들이 쓰는 E메일 시스템은 16개나 됐다.
문제는 이 시스템들 간에 전혀 호환이 되지 않았다는 점이다.
각각의 부서들이 서로 다른 하드웨어 인프라와 응용 프로그램으로 움직이다 보니 회사 전체의 플로(flow)는 뒤범벅으로 흘러갔다.
예컨대 자동차 디자이너와 상품 엔지니어는 정보시스템을 통해 의견을 주고받을 수가 없었다.
IT 전문가들은 GM식 정보시스템 구축방법을 '산탄총(shotgun)식'이라고 불렀다.
실제로 이 회사의 IT시스템은 폭발과 함께 사방으로 총알이 튀어나가는 산탄총과 비슷했다. 자연히 시스템 운용의 효과는 분산됐고, '기업의 생산성'이라는 목표물은 명중시킬 수가 없었다.
GM은 이같은 산탄총식 시스템을 소총(rifle)식으로 바꿈으로써 해결책을 찾았다.
소총식 전법의 출발은 쓸 데 없는 투자를 자제하고 과녁을 향해 정확하게 탄알을 발사하는 것이었다.
이 회사는 PC와 네트워크 OS, 어플리케이션 프로그램을 표준화시켰고, 호환이 안되는 장비들을 모두 교체했다.
정보시스템의 카오스는 차츰 정돈되기 시작했고, 마침내 전 사원들이 공유할 수 있는 통일된 인프라가 만들어졌다.
딜러의 자동차 전시장과 GM본사, 제조공장이 통합시스템으로 움직이게 되자 생산의 효율성은 눈에 띄게 높아졌다.
딜러가 주문을 받게 되면 그 데이터는 GM 본사의 매니저를 거쳐 공장의 생산책임자에게 즉시 전달됐고, 부품과 재고, 생산일정 체크가 곧바로 이뤄졌다.
결국 이 회사는 소총식 시스템을 구축함으로써 90년대의 위기를 무난히 극복할 수 있었다.
인터넷시대를 맞아 GM은 '제조 후 판매(make-and-sell)'라는 기존의 비즈니스 모델을 '감지 후 응답(sense-and-respond)'으로 바꿔가고 있다.
자동차를 미리 만들어 놓고 판매하는 것이 아니라 고객의 요구를 그때그때 감지해 마치 퀵 서비스처럼 집앞까지 배달해 줄 수 있는 '커스터머 익스프레스 딜리버리(Customer Express Delivery)'체제를 갖추자는 것이다.
한 발 더 나가 GM은 인터넷 비즈니스에도 눈을 돌리고 있다.
지난해 이 회사는 전자상거래를 담당할 e-GM 그룹을 출범시킨데 이어 올 초에는 BuyPower.com 사이트를 통한 자동차 판매를 선언했다.
이제 GM의 새로운 목표는 세계 최대의 디지털 텔레커뮤니케이션 네트워크 센터를 가진 'e비즈니스의 선두업체'다.
1990년대, GM에게는 공룡기업이라는 꼬리표가 따라다녔다.
'시장의 지배자'라는 의미가 아니라 '덩치만 컸지 별 볼 일 없는 기업'이라는 뜻에서다.
실제로 이 회사는 멸종위기에 몰린 것처럼 보였다. GM의 곤경은 표면적으로는 일본차의 무차별 공세 때문이었다.
당시 미국산 자동차의 위신은 형편없이 실추됐다.
자국민들에게조차 '미국차 = 일본차에 비해 가격은 비싸고 품질은 그저 그렇고 스타일은 아주 촌스런 자동차'로 생각됐던 것. 하지만 보다 근본적인 문제는 GM의 정보시스템 구축 방법론에 있었다. 이 회사는 80년대를 거치면서 정보기술(IT) 도입에 엄청난 돈을 쏟아 부었다.
그 결과 크라이슬러나 포드 같은 자동차 제조업계의 경쟁업체들은 물론 컴퓨터업계의 메이저 기업들과 비교해도 손색이 없을 만큼 최첨단 정보인프라를 갖게 됐다.
그러나 부서별로 앞다퉈 신기술, 신제품을 들여오다 보니 정보시스템의 전체 구조가 지나치게 비대하고 산만해졌다.
예를 들어 90년대 초반 이 회사는 34개 컴퓨터센터에서 무려 100대의 메인프레임을 한꺼번에 돌리고 있었다.
직원들이 쓰는 E메일 시스템은 16개나 됐다.
문제는 이 시스템들 간에 전혀 호환이 되지 않았다는 점이다.
각각의 부서들이 서로 다른 하드웨어 인프라와 응용 프로그램으로 움직이다 보니 회사 전체의 플로(flow)는 뒤범벅으로 흘러갔다.
예컨대 자동차 디자이너와 상품 엔지니어는 정보시스템을 통해 의견을 주고받을 수가 없었다.
IT 전문가들은 GM식 정보시스템 구축방법을 '산탄총(shotgun)식'이라고 불렀다.
실제로 이 회사의 IT시스템은 폭발과 함께 사방으로 총알이 튀어나가는 산탄총과 비슷했다. 자연히 시스템 운용의 효과는 분산됐고, '기업의 생산성'이라는 목표물은 명중시킬 수가 없었다.
GM은 이같은 산탄총식 시스템을 소총(rifle)식으로 바꿈으로써 해결책을 찾았다.
소총식 전법의 출발은 쓸 데 없는 투자를 자제하고 과녁을 향해 정확하게 탄알을 발사하는 것이었다.
이 회사는 PC와 네트워크 OS, 어플리케이션 프로그램을 표준화시켰고, 호환이 안되는 장비들을 모두 교체했다.
정보시스템의 카오스는 차츰 정돈되기 시작했고, 마침내 전 사원들이 공유할 수 있는 통일된 인프라가 만들어졌다.
딜러의 자동차 전시장과 GM본사, 제조공장이 통합시스템으로 움직이게 되자 생산의 효율성은 눈에 띄게 높아졌다.
딜러가 주문을 받게 되면 그 데이터는 GM 본사의 매니저를 거쳐 공장의 생산책임자에게 즉시 전달됐고, 부품과 재고, 생산일정 체크가 곧바로 이뤄졌다.
결국 이 회사는 소총식 시스템을 구축함으로써 90년대의 위기를 무난히 극복할 수 있었다.
인터넷시대를 맞아 GM은 '제조 후 판매(make-and-sell)'라는 기존의 비즈니스 모델을 '감지 후 응답(sense-and-respond)'으로 바꿔가고 있다.
자동차를 미리 만들어 놓고 판매하는 것이 아니라 고객의 요구를 그때그때 감지해 마치 퀵 서비스처럼 집앞까지 배달해 줄 수 있는 '커스터머 익스프레스 딜리버리(Customer Express Delivery)'체제를 갖추자는 것이다.
한 발 더 나가 GM은 인터넷 비즈니스에도 눈을 돌리고 있다.
지난해 이 회사는 전자상거래를 담당할 e-GM 그룹을 출범시킨데 이어 올 초에는 BuyPower.com 사이트를 통한 자동차 판매를 선언했다.
이제 GM의 새로운 목표는 세계 최대의 디지털 텔레커뮤니케이션 네트워크 센터를 가진 'e비즈니스의 선두업체'다.
