문우춘 솔빛미디어 사장은 일반적인 벤처 사장과는 다른 면모를 가지고 있다. 그는 스스로를 용병이라고 부른다. 자신이 솔빛의 오너가 아니라는 뜻이다. 문 사장이 일반 벤처기업가와 다른 점은 바로 여기에서 시작된다.
문 사장은 대학원 진학 당시만 해도 엔지니어가 되는 것이 꿈이었다. 첫 직장인 금성사(현 LG전자)에 입사했을 때만해도 창원 공장을 지원해 생산 현장에서 일을 배웠다. 그뒤로 문 사장은 1년마다 다른 일을 했다.
금성사에 있는 동안 하드웨어소프트웨어생산관리 등의 일을 배웠고, 소프트웨어 분야에서 일할 때 인연이된 마이크로소프트(MS)를 두 번째 직장으로 택했다. 그가 MS에서 담당했던 것은 고객관리였다. 그러나 정작 문 사장이 MS에서 배운 것은 조직을 물흐르듯 움직일 수 있게 해주는 경영 시스템이었다고 말한다.
삼보와 인연을 맺게된 것은 이 회사가 웍스테이션 사업을 추진하던 90년대 초반이었다. 문 사장은 당시 이 사업을 담당하기 위해 MS를 떠나 삼보로 자리를 옮겼다. 그러나 기획 단계에서 사업이 취소되는 어처구니 없는 상황을 겪게 된다.
그 뒤 문 사장은 잠시 삼보의 해외사업본부를 맡아 보면서 해외 유학을 떠날 준비를 하고 있었다. 그러나 뜻하지 않는 사건으로 문 사장은 유학 아닌 유학을 떠나게 됐다.
당시 삼보는 휴대형 웍스테이션을 개발했다는 미국의 RDI사와 제휴를 체결하고 전략적으로 이 사업을 추진했으나, RDI가 기술이 전무한 업체로 밝혀지면서 위기에 처하게 된다.
망한 것이나 다름없는 이 회사를 깨끗하게 마무리하기 위해 파견된 사람이 문사장이었다. 문 사장은 어차피 미국서 MBA를 할 생각이었는데, 망해가는 회사를 맡아 보라고 하니 차라리 잘 됐다는 생각이 들었다며 그러나 당시 보름치 회사 운영 자금도 안되는 5만 달러를 들고 비행기에 올라탄걸 생각하면 지금도 너무 무모했다는 생각이 든다고 말한다.
아무도 기대하지 않았지만 RDI라는 회사는 문 사장이 조직을 인수한 후 단기간에 부활에 성공했다. 불과 1년 사이 RDI는 실제 세계 최초의 포터블 웍스테이션 개발 업체가 됐고, 기술력을 인정받아 미국의 육·해·공군 및 해병대에 장비를 납품하는 성과를 거두기도 했다.
5년 동안 미국에서의 실제 경영 수업을 마치고 96년 국내로 돌아와 새로 시작한 것이 교육 사업이었다. 문 사장은 90년 중반이후 PC시장이 확대됨에 따라 콘텐츠 시장이 각광받게 될 것을 예감했다. 특히 그가 주목한 것은 교육용 콘텐츠 분야였다. 그는 전세계 교육 시장이 장기적으로 정보통신 기술과 융합될 것이라고 생각했다.
문 사장은 한국의 입시 제도는 엄청난 사교육 시장을 낳고 있다. 그러나 대도시를 중심으로 집중됐던 과외·입시학원과 같은 사교육 시장은 교육의 불평등을 부채질하는 분야이기도 했다며 정보통신 기술로 불평등한 교육 서비스 시장을 바로 잡을 수 있을 거라고 생각했으며, 이것이 미래 교육산업의 모델이라고 보았다고 설명했다.
그는 삼보컴퓨터의 지원을 받아 위성을 통한 원격 교육 솔루션을 개발하고, 교육 시장에 참여할 계획을 수립했다. 그렇게 시작된 사업이 솔빛위성스쿨이었다. 이 사업은 시작하기도 전에 지방 중소 학원들에게 높은 호응을 얻었다. 문 사장은 사교육 시장을 대상으로 이 사업이 성공하게 되면, 성인 대상의 교육 사업에도 나설 계획이었다.
그러나 사업이 본격화될 시점에 IMF가 찾아 왔으며, 솔빛은 시설 투자에만 150억원을 투자했으나 고심 끝에 사업을 접게 된다. 대주주였던 삼보의 결정이었다.
이후 문 사장은 자본금 5000만원을 지원 받아 솔빛을 살리는 일을 시작했다. 우선 그는 돈이 되는 사업을 찾에 나섰다. 문 사장이 찾은 첫 번째 시장은 공교육 분야였다.
당시 정부는 전국의 학생들을 상대로한 컴퓨터 교육을 실시한다고 공약을 내걸었지만, 막상 정부 예산과 조직으로 이 사업을 할 수 없게 되자, 정부 최초로 공교육 사업에 민간의 참여를 허가했다.
솔빛미디어는 이 사업에서 기반을 닦아 교육용 CD 타이틀의 제작판매 사업에도 나서기 시작했다. 이렇게 교육용 콘텐츠 개발 및 컴퓨터 교육 사업에서 성공한 솔빛은 3년만에 코스닥에 등록하는 유망 벤처기업으로 거듭나게 됐다.
매출만 보더라도 99년에 10억원에 불과했던 것이, 지난해 130억원으로 급증했으며, 올해는 250억원 매출에 10%의 이익을 예상하고 있다.
이처럼 90년 이후 지금까지 문 사장의 행적을 더듬어 보면, 몇가지 규칙이 발견된다. 그것은 첫째 그가 늘 새로운 일에 도전한다는 점이다. 그리고 무에서 유를 창조했다고 할 만큼 자신이 맡은 모든 일을 성공적으로 수행했다는 점이다.
이에 대해 문 사장은 나는 30대까지는 배우는 시기라고 생각했다. 따라서 새로운 일을 맡으면 가장 먼저 새로운 업무 시스템을 구축해 본다. 이 시간은 약 6개월 정도가 필요하다. 시스템이 잘 구축되면 직접 처리해야할 일은 없어지게 된다. 이렇게 여러 조직을 거치며 10여년을 지내다 보니 결국 경영자의 위치에 앉아 있었다고 말한다.
사실 문 사장의 조직 관리 스타일은 독특하다. 그가 조직을 맡게되면 가장 먼저 조직원들에게 하는 얘기가 있다. 이른바 원숭이 던지기 게임이다. 문 사장이 말하는 원숭이란 조직 내에서 흔히 발생하는 업무 처리 상의 문제를 의미한다.
예컨대 한 사원이 과장에게 과장님 상품 재고가 바닥났습니다. 어떻게 할까요라고 물었을 때, 이 사원이 갖고 있던 원숭이는 과장에게 옮겨간다. 이 과장은 다시 회의에 들어가서 부장님 재고가 바닥났답니다라고 보고하면서 원숭이를 부장에게 던진다.
이런 식으로 원숭이 던기지 게임을 하다보면 기업 활동은 비생산적인 일에 에너지를 소모하게 된다는 게 문 사장의 생각이다. 그는 조직을 운영할 때는 무엇보다 원숭이의 수를 줄이는 게 중요하다. 그게 어렵다면 누구의 원숭이인지를 규명하고 언제까지 잡을 것인지를 확실히 해야 한다고 설명한다.
그리고 문 사장은 부하 직원을 5등급으로 구분해 차등 관리를 한다. 1등급과 5등급의 차이는 1등급 직원이 스스로 알아서 일을 처리하고 결과를 들고 오는 사람이라면, 5등급 직원은 시키는 일만 처리하는 사람이다.
그러나 여기서의 등급이 계급을 의미하는 것이 아니다. 문 사장은 모든 사람은 일을 잘 할 수 있다고 생각한다. 단지 그 사람의 현재의 스타일에 맞게 일을 시켜야 한다고 말한다. 1등급의 사람을 5등급처럼 부리는 것도 안되지만, 마찬가지로 5등급의 사람에게 1등급의 결과를 기대하는 것도 안된다는 것이다.
물론 어떤 사람이든 1등급이 될 수 있다. 따라서 관리자는 모든 부하직원을 1등급으로 키우는 작업을 해야하며, 그렇게 되면 굳이 사장이나 상사가 없어도 조직은 굴러가게 된다는 것이다.
어찌보면 지나치게 삭막한 조직관리 스타일일 수도 있다. 그러나 문 사장의 부하직원에 대한 애정은 다른 곳에서 나타난다. 그는 지난해 초 코스닥에 등록할 당시, 자신의 지분 13% 가운데 8%를 직원들에게 나누어 주었다. 힘겨운 IMF 시절을 묵묵히 참고 견뎌온 데 대한 고마움의 표시였다.
그리고 문 사장은 이들과 함께 또 다른 궁리를 하고 있다. 올해 솔빛은 멀티미디어 교육 사업과 학교 컴퓨터 교육 사업 외에 올부터 새로 가정방문 교육 시장에 도전할 계획이다. 그것은 종합 교육 서비스 업체로 거듭나기 위한 사전 포석의 일환이다.
현재 솔빛도 인터넷을 통한 온라인 교육 서비스를 제공하고 있지만, 이것이 수익모델은 아니라고 말한다. 현재로선 온라인 교육은 오프라인 교육 사업의 효율성을 높이는 도구에 불과하다.
그러나 장기적으로 온라인 자체의 수익 모델이 만들어질 것이며, 이에 대한 준비를 시작한다는 게 문 사장의 생각이다. 우선 솔빛은 올해 안에 학부모와 학교학생정부(교육부)를 연결하는 커뮤니티 구축 사업을 추진할 방침이다.
문 사장은 4개의 교육 주체 가운데 정부가 나서서 교육을 주도하는 나라는 한국 밖에 없다며 이제는 민관이 함께하는 새로운 교육 시스템 도입이 필요한 시기라고 설명한다.
이를 위해 솔빛은 향후 3년 내에 온오프라인을 결합한 종합교육서비스 사업체로 거듭날 계획이다. 오프라인 상에서 가정과 학교에 사교육 네트워크를 구축하고, 이에 실리는 콘텐츠 개발에 주력해 메이저 공급 업체로 자리매김하겠다는 것이다.
<이택수기자>
문 사장은 대학원 진학 당시만 해도 엔지니어가 되는 것이 꿈이었다. 첫 직장인 금성사(현 LG전자)에 입사했을 때만해도 창원 공장을 지원해 생산 현장에서 일을 배웠다. 그뒤로 문 사장은 1년마다 다른 일을 했다.
금성사에 있는 동안 하드웨어소프트웨어생산관리 등의 일을 배웠고, 소프트웨어 분야에서 일할 때 인연이된 마이크로소프트(MS)를 두 번째 직장으로 택했다. 그가 MS에서 담당했던 것은 고객관리였다. 그러나 정작 문 사장이 MS에서 배운 것은 조직을 물흐르듯 움직일 수 있게 해주는 경영 시스템이었다고 말한다.
삼보와 인연을 맺게된 것은 이 회사가 웍스테이션 사업을 추진하던 90년대 초반이었다. 문 사장은 당시 이 사업을 담당하기 위해 MS를 떠나 삼보로 자리를 옮겼다. 그러나 기획 단계에서 사업이 취소되는 어처구니 없는 상황을 겪게 된다.
그 뒤 문 사장은 잠시 삼보의 해외사업본부를 맡아 보면서 해외 유학을 떠날 준비를 하고 있었다. 그러나 뜻하지 않는 사건으로 문 사장은 유학 아닌 유학을 떠나게 됐다.
당시 삼보는 휴대형 웍스테이션을 개발했다는 미국의 RDI사와 제휴를 체결하고 전략적으로 이 사업을 추진했으나, RDI가 기술이 전무한 업체로 밝혀지면서 위기에 처하게 된다.
망한 것이나 다름없는 이 회사를 깨끗하게 마무리하기 위해 파견된 사람이 문사장이었다. 문 사장은 어차피 미국서 MBA를 할 생각이었는데, 망해가는 회사를 맡아 보라고 하니 차라리 잘 됐다는 생각이 들었다며 그러나 당시 보름치 회사 운영 자금도 안되는 5만 달러를 들고 비행기에 올라탄걸 생각하면 지금도 너무 무모했다는 생각이 든다고 말한다.
아무도 기대하지 않았지만 RDI라는 회사는 문 사장이 조직을 인수한 후 단기간에 부활에 성공했다. 불과 1년 사이 RDI는 실제 세계 최초의 포터블 웍스테이션 개발 업체가 됐고, 기술력을 인정받아 미국의 육·해·공군 및 해병대에 장비를 납품하는 성과를 거두기도 했다.
5년 동안 미국에서의 실제 경영 수업을 마치고 96년 국내로 돌아와 새로 시작한 것이 교육 사업이었다. 문 사장은 90년 중반이후 PC시장이 확대됨에 따라 콘텐츠 시장이 각광받게 될 것을 예감했다. 특히 그가 주목한 것은 교육용 콘텐츠 분야였다. 그는 전세계 교육 시장이 장기적으로 정보통신 기술과 융합될 것이라고 생각했다.
문 사장은 한국의 입시 제도는 엄청난 사교육 시장을 낳고 있다. 그러나 대도시를 중심으로 집중됐던 과외·입시학원과 같은 사교육 시장은 교육의 불평등을 부채질하는 분야이기도 했다며 정보통신 기술로 불평등한 교육 서비스 시장을 바로 잡을 수 있을 거라고 생각했으며, 이것이 미래 교육산업의 모델이라고 보았다고 설명했다.
그는 삼보컴퓨터의 지원을 받아 위성을 통한 원격 교육 솔루션을 개발하고, 교육 시장에 참여할 계획을 수립했다. 그렇게 시작된 사업이 솔빛위성스쿨이었다. 이 사업은 시작하기도 전에 지방 중소 학원들에게 높은 호응을 얻었다. 문 사장은 사교육 시장을 대상으로 이 사업이 성공하게 되면, 성인 대상의 교육 사업에도 나설 계획이었다.
그러나 사업이 본격화될 시점에 IMF가 찾아 왔으며, 솔빛은 시설 투자에만 150억원을 투자했으나 고심 끝에 사업을 접게 된다. 대주주였던 삼보의 결정이었다.
이후 문 사장은 자본금 5000만원을 지원 받아 솔빛을 살리는 일을 시작했다. 우선 그는 돈이 되는 사업을 찾에 나섰다. 문 사장이 찾은 첫 번째 시장은 공교육 분야였다.
당시 정부는 전국의 학생들을 상대로한 컴퓨터 교육을 실시한다고 공약을 내걸었지만, 막상 정부 예산과 조직으로 이 사업을 할 수 없게 되자, 정부 최초로 공교육 사업에 민간의 참여를 허가했다.
솔빛미디어는 이 사업에서 기반을 닦아 교육용 CD 타이틀의 제작판매 사업에도 나서기 시작했다. 이렇게 교육용 콘텐츠 개발 및 컴퓨터 교육 사업에서 성공한 솔빛은 3년만에 코스닥에 등록하는 유망 벤처기업으로 거듭나게 됐다.
매출만 보더라도 99년에 10억원에 불과했던 것이, 지난해 130억원으로 급증했으며, 올해는 250억원 매출에 10%의 이익을 예상하고 있다.
이처럼 90년 이후 지금까지 문 사장의 행적을 더듬어 보면, 몇가지 규칙이 발견된다. 그것은 첫째 그가 늘 새로운 일에 도전한다는 점이다. 그리고 무에서 유를 창조했다고 할 만큼 자신이 맡은 모든 일을 성공적으로 수행했다는 점이다.
이에 대해 문 사장은 나는 30대까지는 배우는 시기라고 생각했다. 따라서 새로운 일을 맡으면 가장 먼저 새로운 업무 시스템을 구축해 본다. 이 시간은 약 6개월 정도가 필요하다. 시스템이 잘 구축되면 직접 처리해야할 일은 없어지게 된다. 이렇게 여러 조직을 거치며 10여년을 지내다 보니 결국 경영자의 위치에 앉아 있었다고 말한다.
사실 문 사장의 조직 관리 스타일은 독특하다. 그가 조직을 맡게되면 가장 먼저 조직원들에게 하는 얘기가 있다. 이른바 원숭이 던지기 게임이다. 문 사장이 말하는 원숭이란 조직 내에서 흔히 발생하는 업무 처리 상의 문제를 의미한다.
예컨대 한 사원이 과장에게 과장님 상품 재고가 바닥났습니다. 어떻게 할까요라고 물었을 때, 이 사원이 갖고 있던 원숭이는 과장에게 옮겨간다. 이 과장은 다시 회의에 들어가서 부장님 재고가 바닥났답니다라고 보고하면서 원숭이를 부장에게 던진다.
이런 식으로 원숭이 던기지 게임을 하다보면 기업 활동은 비생산적인 일에 에너지를 소모하게 된다는 게 문 사장의 생각이다. 그는 조직을 운영할 때는 무엇보다 원숭이의 수를 줄이는 게 중요하다. 그게 어렵다면 누구의 원숭이인지를 규명하고 언제까지 잡을 것인지를 확실히 해야 한다고 설명한다.
그리고 문 사장은 부하 직원을 5등급으로 구분해 차등 관리를 한다. 1등급과 5등급의 차이는 1등급 직원이 스스로 알아서 일을 처리하고 결과를 들고 오는 사람이라면, 5등급 직원은 시키는 일만 처리하는 사람이다.
그러나 여기서의 등급이 계급을 의미하는 것이 아니다. 문 사장은 모든 사람은 일을 잘 할 수 있다고 생각한다. 단지 그 사람의 현재의 스타일에 맞게 일을 시켜야 한다고 말한다. 1등급의 사람을 5등급처럼 부리는 것도 안되지만, 마찬가지로 5등급의 사람에게 1등급의 결과를 기대하는 것도 안된다는 것이다.
물론 어떤 사람이든 1등급이 될 수 있다. 따라서 관리자는 모든 부하직원을 1등급으로 키우는 작업을 해야하며, 그렇게 되면 굳이 사장이나 상사가 없어도 조직은 굴러가게 된다는 것이다.
어찌보면 지나치게 삭막한 조직관리 스타일일 수도 있다. 그러나 문 사장의 부하직원에 대한 애정은 다른 곳에서 나타난다. 그는 지난해 초 코스닥에 등록할 당시, 자신의 지분 13% 가운데 8%를 직원들에게 나누어 주었다. 힘겨운 IMF 시절을 묵묵히 참고 견뎌온 데 대한 고마움의 표시였다.
그리고 문 사장은 이들과 함께 또 다른 궁리를 하고 있다. 올해 솔빛은 멀티미디어 교육 사업과 학교 컴퓨터 교육 사업 외에 올부터 새로 가정방문 교육 시장에 도전할 계획이다. 그것은 종합 교육 서비스 업체로 거듭나기 위한 사전 포석의 일환이다.
현재 솔빛도 인터넷을 통한 온라인 교육 서비스를 제공하고 있지만, 이것이 수익모델은 아니라고 말한다. 현재로선 온라인 교육은 오프라인 교육 사업의 효율성을 높이는 도구에 불과하다.
그러나 장기적으로 온라인 자체의 수익 모델이 만들어질 것이며, 이에 대한 준비를 시작한다는 게 문 사장의 생각이다. 우선 솔빛은 올해 안에 학부모와 학교학생정부(교육부)를 연결하는 커뮤니티 구축 사업을 추진할 방침이다.
문 사장은 4개의 교육 주체 가운데 정부가 나서서 교육을 주도하는 나라는 한국 밖에 없다며 이제는 민관이 함께하는 새로운 교육 시스템 도입이 필요한 시기라고 설명한다.
이를 위해 솔빛은 향후 3년 내에 온오프라인을 결합한 종합교육서비스 사업체로 거듭날 계획이다. 오프라인 상에서 가정과 학교에 사교육 네트워크를 구축하고, 이에 실리는 콘텐츠 개발에 주력해 메이저 공급 업체로 자리매김하겠다는 것이다.
<이택수기자>
