송유진 ADN 대표이사
국내 웹에이전시 업계는 태생에 따라 크게 몇가지로 나뉘어 진다. 크리에이티브 부티크(Creative Boutique)나 웹사이트 제작 업체로 출발한 대부분의 국내 토종 웹에이전시, 최근 열기를 띄고 있는 대기업 또는 해외 유수기업의 지사에서 출발한 대형 웹에이전시, 그리고 마지막이 업종전환을 계기로 경쟁에 뛰어든 변형 웹에이전시이다. 각각의 모습과 형태는 천차 만별이고 경쟁이 심화되면서 산업지도에서 포지셔닝하는 바도 각각 다르지만 현재 이들이 하는 일은 대동소이하다.
최근 줄잡아 2001년 3000억원의 시장규모에 약 500개의 법인과 개인 및 소규모 그룹까지 약 2000개의 웹에이전시가 시장에 있다고 한다. 대부분 전략, 디자인, IT의 3개 그룹으로 이루어진 조직을 가지며,마케터와 디자이너가 붙어 시안과 제안서를 만들고 계약을 성사시키면 엔지니어까지 작업에 뛰어들어서일을 마무리 짓는 것이다. 업체가 많은 만큼 최근 고객의 요구에 따라 여러 차례 경쟁을 하기도 하며, 때에 따라선 심한 하향 가격 조정이 이루어지기도 한다. 일부 인지도를 얻은 업체들은 프로포잘 중심의 영업활동만 하고 실제 프로젝트의 수행은 모두 외부 아웃소싱(용역)으로 해결하기도 하는 기이한 마케팅 회사가 되기도 한다.
그럼에도 전년도에는 대부분의 회사가 2~3배의 성장을 했고, 올해 역시 모두들 2배 이상의 성장추이를 예상하고 있다. 과연 이러한 우리의 웹 에이전시 시장이 밝은 것인가? 인터넷 비즈니스를 바라보는 기업의 시각이 바뀌어야 하겠지만 우선 에이전시 업체들이 이를 주도적으로 변화시켜 나가는 체질개선이 필요하다고 생각한다.
우선 올 해는 ’종합화와 전문화’ 두갈래 길의 선택을 통해 2~3개의 웹에이전시 시장군으로 분할이 이뤄질 것이며 버티컬 마켓(Vertical market)의 성향을 띄게 될 것이다. 혼란스럽겠지만 회사들은 미국 인터랙티브 에이전시 시장의 모델을 좇아 서비스의 브랜드를 키우려고 할 것이며, 원가절감과 니치마켓을 노린 패키지 상품도 정신없이 출시될 것이다. 이런 다각적이고 다양한 시장의 존재는 자칫 인터넷 산업을 리딩하여 활성화시키는 것이 아닌 햐향 평준이라는 스스로의 모순에 빠질 위험이 있다.
먼저 에이전시 사업이라는 리스크가 적은 모델에서 수확체증의 모델을 찾아야 한다. 런닝 게런티(Running Guarantee ; 실제 운용수익에 대한 배분을 전제로 프로젝트를 수행하는 것) 모델이나 해외 프랜차이징이나, 휴지조각인 MOU가 아닌 실질적인 협력관계를 통한 네트워크 시너지가 일어날 수 있어야 우리가 바라는 건강한 산업지도를 그릴 수 있게 될 것이다. 그러나 아직 성공사례가 적은 공허한 메아리일 뿐이며, 실제 수행할 수 있는 인력도 미약할 뿐이다.
둘째로 자체 역량의 강화이다. 앞서 얘기했듯이 현재의 시장 진입장벽은 낮지만 이러한 노하우가 축적되어 3~4년 뒤에는 쉽게 뛰어들지 못하는 성장을 이룰 것이다. 이 진입장벽의 근간을 지식강화와 시스템(방법론) 강화를 통해 이루어야 한다. 경쟁력은 여기서 제고될 수 있다.
셋째는 눈을 크게 뜨고 해외를 바라보는 것이다. 단순 홍보를 위한 해외진출만이 능사는 아니다. 먼저 앞서 얘기한 자체 역량강화가 이루어지지 않은 해외진출은 지사에서의 리스크를 국내에서 감당할 여지가 적기 때문에 실패할 확률이 높고 과감한 결정을 내릴 의사결정의 폭이 줄어든다. 투자유치 및 홍보를위해 해외로 진출한 사업은 차가운 시선으로 다시 봐야할 것이다.
마지막으로 인력에 대한 필터링이다. 벤처 CEO업무의 절반은 사람을 구하는 것, 절반은 있는 사람을 붙잡아 두는 것이라고 한다. 기업들은 쓸만한 사람이 없다고 하는데 인력시장은 취업난이다. 통합성을 추구하면서 많은 웹에이전시들이 그 역할에 어울리는 경력을 가진 인력을 수혈했으나 창업초기 생사고락을 함께한 초기멤버들과의 조직융화가 어려운 형편이다. 조직은 유기체이다. 비이상적인 성장은 여러 기관에서 병이 생기기 마련이다. 흔히 성장의 캐즘(Chasm)으로 이야기하는 시기를 슬기롭게 넘겨야하는경영진의 지혜가 필요하다.
국내 웹에이전시 업계는 태생에 따라 크게 몇가지로 나뉘어 진다. 크리에이티브 부티크(Creative Boutique)나 웹사이트 제작 업체로 출발한 대부분의 국내 토종 웹에이전시, 최근 열기를 띄고 있는 대기업 또는 해외 유수기업의 지사에서 출발한 대형 웹에이전시, 그리고 마지막이 업종전환을 계기로 경쟁에 뛰어든 변형 웹에이전시이다. 각각의 모습과 형태는 천차 만별이고 경쟁이 심화되면서 산업지도에서 포지셔닝하는 바도 각각 다르지만 현재 이들이 하는 일은 대동소이하다.
최근 줄잡아 2001년 3000억원의 시장규모에 약 500개의 법인과 개인 및 소규모 그룹까지 약 2000개의 웹에이전시가 시장에 있다고 한다. 대부분 전략, 디자인, IT의 3개 그룹으로 이루어진 조직을 가지며,마케터와 디자이너가 붙어 시안과 제안서를 만들고 계약을 성사시키면 엔지니어까지 작업에 뛰어들어서일을 마무리 짓는 것이다. 업체가 많은 만큼 최근 고객의 요구에 따라 여러 차례 경쟁을 하기도 하며, 때에 따라선 심한 하향 가격 조정이 이루어지기도 한다. 일부 인지도를 얻은 업체들은 프로포잘 중심의 영업활동만 하고 실제 프로젝트의 수행은 모두 외부 아웃소싱(용역)으로 해결하기도 하는 기이한 마케팅 회사가 되기도 한다.
그럼에도 전년도에는 대부분의 회사가 2~3배의 성장을 했고, 올해 역시 모두들 2배 이상의 성장추이를 예상하고 있다. 과연 이러한 우리의 웹 에이전시 시장이 밝은 것인가? 인터넷 비즈니스를 바라보는 기업의 시각이 바뀌어야 하겠지만 우선 에이전시 업체들이 이를 주도적으로 변화시켜 나가는 체질개선이 필요하다고 생각한다.
우선 올 해는 ’종합화와 전문화’ 두갈래 길의 선택을 통해 2~3개의 웹에이전시 시장군으로 분할이 이뤄질 것이며 버티컬 마켓(Vertical market)의 성향을 띄게 될 것이다. 혼란스럽겠지만 회사들은 미국 인터랙티브 에이전시 시장의 모델을 좇아 서비스의 브랜드를 키우려고 할 것이며, 원가절감과 니치마켓을 노린 패키지 상품도 정신없이 출시될 것이다. 이런 다각적이고 다양한 시장의 존재는 자칫 인터넷 산업을 리딩하여 활성화시키는 것이 아닌 햐향 평준이라는 스스로의 모순에 빠질 위험이 있다.
먼저 에이전시 사업이라는 리스크가 적은 모델에서 수확체증의 모델을 찾아야 한다. 런닝 게런티(Running Guarantee ; 실제 운용수익에 대한 배분을 전제로 프로젝트를 수행하는 것) 모델이나 해외 프랜차이징이나, 휴지조각인 MOU가 아닌 실질적인 협력관계를 통한 네트워크 시너지가 일어날 수 있어야 우리가 바라는 건강한 산업지도를 그릴 수 있게 될 것이다. 그러나 아직 성공사례가 적은 공허한 메아리일 뿐이며, 실제 수행할 수 있는 인력도 미약할 뿐이다.
둘째로 자체 역량의 강화이다. 앞서 얘기했듯이 현재의 시장 진입장벽은 낮지만 이러한 노하우가 축적되어 3~4년 뒤에는 쉽게 뛰어들지 못하는 성장을 이룰 것이다. 이 진입장벽의 근간을 지식강화와 시스템(방법론) 강화를 통해 이루어야 한다. 경쟁력은 여기서 제고될 수 있다.
셋째는 눈을 크게 뜨고 해외를 바라보는 것이다. 단순 홍보를 위한 해외진출만이 능사는 아니다. 먼저 앞서 얘기한 자체 역량강화가 이루어지지 않은 해외진출은 지사에서의 리스크를 국내에서 감당할 여지가 적기 때문에 실패할 확률이 높고 과감한 결정을 내릴 의사결정의 폭이 줄어든다. 투자유치 및 홍보를위해 해외로 진출한 사업은 차가운 시선으로 다시 봐야할 것이다.
마지막으로 인력에 대한 필터링이다. 벤처 CEO업무의 절반은 사람을 구하는 것, 절반은 있는 사람을 붙잡아 두는 것이라고 한다. 기업들은 쓸만한 사람이 없다고 하는데 인력시장은 취업난이다. 통합성을 추구하면서 많은 웹에이전시들이 그 역할에 어울리는 경력을 가진 인력을 수혈했으나 창업초기 생사고락을 함께한 초기멤버들과의 조직융화가 어려운 형편이다. 조직은 유기체이다. 비이상적인 성장은 여러 기관에서 병이 생기기 마련이다. 흔히 성장의 캐즘(Chasm)으로 이야기하는 시기를 슬기롭게 넘겨야하는경영진의 지혜가 필요하다.
