인간의 심리는 이익과 손실이 동일한 가치임에도 불구하고, 이익을 얻기 위한 위험보다 현재 보유한 것에 대한 손실을 더 두려워하는 경향이 있다고 한다. 이를 심리학 용어로 `손실 회피(Loss Aversion)'라고 하는데, 2002년 노벨 경제상을 받은 대니얼 커너먼과 1997년 작고한 아모스 트버스키 등에 의해 실험적으로 증명됐다. 즉 사람들은 이익을 보는 기쁨보다 손해를 보는 슬픔을 두배 정도 더 크게 느낀다고 한다.
이런 심리에 따라 인간은 이기는 것을 통해 이익을 추구하기보다는 지는 것을 통해 잃는 손실을 더 두려워한다고 한다. 많은 사람들이 질 위험이 큰 게임이 있을 때, 그 게임을 피하는 것은 인간의 뇌가 게임을 포기함으로써 갖지 못하게 되는 이길 수도 있는 기회의 이익을 계산할 수 있는 능력이 없기 때문이라는 것, 더구나 먼 미래의 기회라면 더욱 계산할 수 없게 된다.
이러한 손실 회피 성향 때문에 인간은 이미 가진 것을 놓치고 싶지 않아서 문제의 핵심을 외면하거나, 근본적인 해결책 마련을 위한 노력을 적극적으로 기울이지 않으려 하는 경향이 있다. 심지어 자신의 판단에 의한 실수를 인정하지 않으려 하기도 한다.
예를 들어, 처음에 주식이 오를 가능성이 있다는 정보에 따라 주식을 구매했다고 하자. 그러나 정보가 잘못 됐음이 주식 가격의 하락으로 나타나고 있어도 주식을 구매할 당시의 가격과 현재 가격의 차이에 따른 손실을 인정하지 않기 위해, 현재 보유 주식의 가격을 구매 당시의 가격으로 착각하게 된다. 하지만 이 착각 속에서 결국 문제에 봉착하게 된다. 이런 편향된 논리에 따라 처음에 계획했던 것이 올바른 판단이었다고 생각하면 그 계획을 계속 유지하는 것이 옳다고 생각한다. 그렇기 때문에 주식 가격이 하락해도 계속 보유하려 한다, 즉 경제적으로 이해되지 않는 자신의 행동이 합리적이라고 스스로를 합리화한다
이는 우리나라에서도 베스트셀러가 됐던 `넛지'의 저자 리처드 탈러 등의 미국 행동경제학자들에 의해 더욱 부각되고 있다. 넛지(Nudge)란 `팔꿈치로 슬쩍 찌르다'는 뜻의 영어 단어로 책에서는 팔을 잡아당기는 것처럼 사람들을 직접적으로 통제하고 억압하기보다는 팔꿈치로 쿡쿡 찌르는 것과 같이 부드러운 개입을 통해 긍정적 변화를 유도하는 것을 넛지라고 설명한다. 즉 똑똑한 선택을 유도하는 선택설계의 기술선택을 이끄는 부드러운 힘이 필요한 시대다.
IT서비스 중에도 그런 인간의 심리적 편향으로 인한 문제가 종종 발생하고 있다. 수행된 IT서비스 실적의 측정과 평가에 의한 분석을 기반으로 한 결정이 아닌 개인의 경험에 의한 판단이나 지금까지 해왔던 관행에 따라 IT 서비스의 기준이 정해지거나, 고정되어 있다.
하지만 설령 그런 수준이 정해졌던 그 당시에는 맞는 것일 수도 있었겠지만 현재 이후에도 계속 맞을 수는 없다. 그렇기 때문에 정기적으로 측정을 하고, 평가를 통해 IT서비스 기준을 관리해 나가야 한다고 본다. 이 때 측정 및 평가의 근거가 되는 것이 기준값(Baseline)이다. 기준값은 비즈니스 상황에 따라 유연하게 바뀔 수 있어야 하지만, 필요에 따라 하향 조준될 경우 인간의 심리에 의해 거부되는 경우가 비일비재하다.
손실 회피 기제가 반응하기 때문에 기준값이 반드시 높아야 할 필요가 없음에도 불구하고 기존의 기준값이 비즈니스 요구보다 높은 경우라 할 지라도 이미 가용되고 있는 경우라면 그 기준값을 유지하려 한다. 가용 자원을 가용시키기 위해 비용이 발생함에도 불구하고 최대한 가용하지 않으면 손실이 발생한다고 생각한다.
IT서비스 기준값은 전사적 차원의 관점에서 다뤄져야 한다는 게 필자의 견해다. 즉, IT 서비스는 비즈니스 요구와 합치해야 한다. 그러나 수행되는 IT서비스가 비즈니스 요구에 충족하는 지를 정확히 알기는 쉽지 않다. 그 이유는 IT서비스가 비즈니스와 매우 긴밀하게 결합되어 있어야 함에도 불구하고 그렇지 못하기 때문이다. 그런 정황은 IT서비스를 비즈니스적으로 정량화할 수 있는 성과지표를 보유하고 있는 기업이 많지 않은 것을 보면 알 수 있다. 더구나 비즈니스 부문의 요구가 없을 경우에도 비즈니스에 필요한 IT서비스는 수행되어야 한다.
이런 IT서비스가 비즈니스에 도움이 될 것이라는 것은 자명한 사실이다. 하지만 이것 또한 만만치 않다. 어떤 IT서비스가 수행되어야 하는지 명확하지 않고, 설령 해야 할 일이 명확하다 해도 그 일을 정량화하여 정의하기가 매우 어렵기 때문이다. 그렇기 때문에 IT서비스 성과지표의 운영이 필요하다.
당장 제조업처럼 눈에 보이지 않더라도 수행된 IT서비스의 비즈니스 차원의 성과와 그 성과가 나타나게 된 원인인 성과창출동인을 연계하여 측정하고 평가해야 할 것이다. 그리고 각 지표들의 기준값을 정하는데 참여하는 사람들은 손실 회피 경향을 나타내는 인간의 심리 를 인정하고, 비즈니스 지향적으로 정해야 IT서비스 적용 성과가 더욱 두드러질 것이다.
권상국 현대정보기술 기술담당임원 이사
이런 심리에 따라 인간은 이기는 것을 통해 이익을 추구하기보다는 지는 것을 통해 잃는 손실을 더 두려워한다고 한다. 많은 사람들이 질 위험이 큰 게임이 있을 때, 그 게임을 피하는 것은 인간의 뇌가 게임을 포기함으로써 갖지 못하게 되는 이길 수도 있는 기회의 이익을 계산할 수 있는 능력이 없기 때문이라는 것, 더구나 먼 미래의 기회라면 더욱 계산할 수 없게 된다.
이러한 손실 회피 성향 때문에 인간은 이미 가진 것을 놓치고 싶지 않아서 문제의 핵심을 외면하거나, 근본적인 해결책 마련을 위한 노력을 적극적으로 기울이지 않으려 하는 경향이 있다. 심지어 자신의 판단에 의한 실수를 인정하지 않으려 하기도 한다.
예를 들어, 처음에 주식이 오를 가능성이 있다는 정보에 따라 주식을 구매했다고 하자. 그러나 정보가 잘못 됐음이 주식 가격의 하락으로 나타나고 있어도 주식을 구매할 당시의 가격과 현재 가격의 차이에 따른 손실을 인정하지 않기 위해, 현재 보유 주식의 가격을 구매 당시의 가격으로 착각하게 된다. 하지만 이 착각 속에서 결국 문제에 봉착하게 된다. 이런 편향된 논리에 따라 처음에 계획했던 것이 올바른 판단이었다고 생각하면 그 계획을 계속 유지하는 것이 옳다고 생각한다. 그렇기 때문에 주식 가격이 하락해도 계속 보유하려 한다, 즉 경제적으로 이해되지 않는 자신의 행동이 합리적이라고 스스로를 합리화한다
이는 우리나라에서도 베스트셀러가 됐던 `넛지'의 저자 리처드 탈러 등의 미국 행동경제학자들에 의해 더욱 부각되고 있다. 넛지(Nudge)란 `팔꿈치로 슬쩍 찌르다'는 뜻의 영어 단어로 책에서는 팔을 잡아당기는 것처럼 사람들을 직접적으로 통제하고 억압하기보다는 팔꿈치로 쿡쿡 찌르는 것과 같이 부드러운 개입을 통해 긍정적 변화를 유도하는 것을 넛지라고 설명한다. 즉 똑똑한 선택을 유도하는 선택설계의 기술선택을 이끄는 부드러운 힘이 필요한 시대다.
IT서비스 중에도 그런 인간의 심리적 편향으로 인한 문제가 종종 발생하고 있다. 수행된 IT서비스 실적의 측정과 평가에 의한 분석을 기반으로 한 결정이 아닌 개인의 경험에 의한 판단이나 지금까지 해왔던 관행에 따라 IT 서비스의 기준이 정해지거나, 고정되어 있다.
하지만 설령 그런 수준이 정해졌던 그 당시에는 맞는 것일 수도 있었겠지만 현재 이후에도 계속 맞을 수는 없다. 그렇기 때문에 정기적으로 측정을 하고, 평가를 통해 IT서비스 기준을 관리해 나가야 한다고 본다. 이 때 측정 및 평가의 근거가 되는 것이 기준값(Baseline)이다. 기준값은 비즈니스 상황에 따라 유연하게 바뀔 수 있어야 하지만, 필요에 따라 하향 조준될 경우 인간의 심리에 의해 거부되는 경우가 비일비재하다.
손실 회피 기제가 반응하기 때문에 기준값이 반드시 높아야 할 필요가 없음에도 불구하고 기존의 기준값이 비즈니스 요구보다 높은 경우라 할 지라도 이미 가용되고 있는 경우라면 그 기준값을 유지하려 한다. 가용 자원을 가용시키기 위해 비용이 발생함에도 불구하고 최대한 가용하지 않으면 손실이 발생한다고 생각한다.
IT서비스 기준값은 전사적 차원의 관점에서 다뤄져야 한다는 게 필자의 견해다. 즉, IT 서비스는 비즈니스 요구와 합치해야 한다. 그러나 수행되는 IT서비스가 비즈니스 요구에 충족하는 지를 정확히 알기는 쉽지 않다. 그 이유는 IT서비스가 비즈니스와 매우 긴밀하게 결합되어 있어야 함에도 불구하고 그렇지 못하기 때문이다. 그런 정황은 IT서비스를 비즈니스적으로 정량화할 수 있는 성과지표를 보유하고 있는 기업이 많지 않은 것을 보면 알 수 있다. 더구나 비즈니스 부문의 요구가 없을 경우에도 비즈니스에 필요한 IT서비스는 수행되어야 한다.
이런 IT서비스가 비즈니스에 도움이 될 것이라는 것은 자명한 사실이다. 하지만 이것 또한 만만치 않다. 어떤 IT서비스가 수행되어야 하는지 명확하지 않고, 설령 해야 할 일이 명확하다 해도 그 일을 정량화하여 정의하기가 매우 어렵기 때문이다. 그렇기 때문에 IT서비스 성과지표의 운영이 필요하다.
당장 제조업처럼 눈에 보이지 않더라도 수행된 IT서비스의 비즈니스 차원의 성과와 그 성과가 나타나게 된 원인인 성과창출동인을 연계하여 측정하고 평가해야 할 것이다. 그리고 각 지표들의 기준값을 정하는데 참여하는 사람들은 손실 회피 경향을 나타내는 인간의 심리 를 인정하고, 비즈니스 지향적으로 정해야 IT서비스 적용 성과가 더욱 두드러질 것이다.
권상국 현대정보기술 기술담당임원 이사
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